Quand ne pas prendre de risque est la voie la plus risquée pour votre entreprise

Quand ne pas prendre de risque est la voie la plus risquée pour votre entreprise

Ceci est un extrait de « Traverser le désert : le pouvoir d'embrasser les voyages difficiles de la vie » de Payam Zamani. À l’âge de 16 ans, Zamani a fui les persécutions religieuses en Iran et s’est rendu aux États-Unis en tant que réfugié. À 28 ans, il a obtenu une introduction en bourse d’un milliard de dollars. Aujourd’hui, il redéfinit ce que signifie être entrepreneur.

En 1997, lorsque nous avons embauché un directeur financier chez AutoWeb, j'étais devenu vice-président exécutif. Ce n’était pas vraiment un titre satisfaisant pour le cofondateur d’une entreprise, mais je m’en fichais. Mon frère Frank était le PDG et nous avions un excellent partenariat. Quel que soit mon titre, j'ai toujours été le principal responsable des ventes et du marketing chez AutoWeb, et j'ai adoré ça. Nous connaissions nos rôles et nous avons fait fonctionner notre partenariat.

Par coïncidence, un jour, au milieu d'un grand changement et d'une croissance profonde, Frank est venu me voir et m'a dit : « Je ne veux plus être PDG.

Je ne peux pas dire que j'ai été surpris. Je voyais bien que les responsabilités du rôle de PDG lui avaient pesé. C’était tout simplement plus de poids que ce que mon frère souhaitait porter.

Je suis donc devenu PDG.


« Elle voit grand » : 7 hypothèses sur l'avenir qui créent un « stress coincé »


Et la première décision que j’ai prise a été importante ; une décision basée sur une idée que j'avais, à laquelle le conseil d'administration avait dit non à partir du moment où j'avais présenté l'idée de passer à un modèle de génération de leads. Plus important encore, c’était une idée qui ne plaisait pas non plus à mon frère.

En tant qu'entreprise, nous perdions 500 000 dollars par mois au cours de l'été 1998. Nous générions environ un million de dollars de revenus par mois grâce à la vente de prospects, mais nous perdions un demi-million de dollars. C'est en grande partie la raison pour laquelle nous avons dû continuer à collecter des fonds. Pour remédier à cela, et aussi pour faire d'AutoWeb une meilleure expérience pour les consommateurs, je voulais donner aux clients la possibilité d'envoyer des prospects à plusieurs concessionnaires ; pour leur permettre d'obtenir plusieurs devis sur les véhicules qui les intéressaient ; essentiellement pour amener les concessionnaires à se faire concurrence pour leur activité.

(Jusqu'à ce point, lorsqu'un client envoyait le prospect, celui-ci était dirigé vers le concessionnaire le plus proche de lui, en termes de distance physique. Un concessionnaire, qui nous générait des frais uniques de génération de leads de 29,95 $. C'était il.)

La réponse de mon frère à mon idée a été : « Si vous faites cela, vous réduisez la valeur du prospect pour le concessionnaire ; car maintenant, ce prospect va à plusieurs concessionnaires et cela réduira automatiquement la valeur de nos prospects.

Alors j'ai dit : « Eh bien, nous allons le limiter à deux. Disons que vous ne pouvez pas envoyer à plus de deux personnes, du moins au début. J'ai remarqué que certains consommateurs avaient de toute façon pris l'habitude de se rendre chez plus d'un concessionnaire pour obtenir plusieurs offres. « Donc, si nous leur permettons d'obtenir ce qu'ils recherchent sur notre plateforme, alors nous les gardons au sein de notre plateforme. »


Comment les entrepreneurs peuvent-ils gérer le « microstress » ? Ce nouveau livre vise à aider


Désormais, en tant que PDG, la décision appartenait à moi et à moi seul. J’ai donc lancé mon idée et nos revenus ont doublé du jour au lendemain.

Ce fut un autre moment de la vie : cela a changé la trajectoire de notre entreprise.

L’entreprise est passée d’une perte d’un demi-million de dollars par mois à un demi-million de dollars par mois. Et pour la plupart, les concessionnaires ne se sont pas plaints.

Bien sûr, Autobytel s'est plaint : « Vous ne pouvez pas faire ça », a-t-il crié au vent de la presse économique. « Ils ont réduit la valeur de leurs leads. Les dealers partiront et viendront vers nous !

Les concessionnaires s'en fichaient. « Ca a du sens. Presque tout le monde veut plus d’un devis avant d’acheter », nous ont dit beaucoup d’entre eux. « Cela fonctionne pour nous. »

Tout ce qui leur apportait plus de prospects avec un taux raisonnablement proche, ils considéraient comme une bonne décision. C'était à eux de conclure les affaires, et plus ils avaient de clients, plus ils pouvaient négocier. Une fois de plus, c'était gagnant-gagnant.


Verizon Digital Ready : subventions de 10 000 $ et compétences dont les entrepreneurs ont besoin


Ainsi, nous sommes devenus rentables à l’automne 1998. Après eBay, nous étions la seule autre startup Internet rentable à cette époque. Tout le monde dans la Silicon Valley perdait de l’argent.

Nous sommes parvenus à la rentabilité en « prenant des risques », disaient les gens. Mais encore une fois, je demande : qu’avons-nous réellement risqué ? Si l’une des modifications que nous avons apportées ne fonctionnait pas, nous aurions pu revenir au modèle d’abonnement ou à autre chose.

Ne pas prendre de risques aurait été le plus grand risque de tous.

Nous n’avions récolté que 12 millions de dollars, ce qui n’était rien comparé à la plupart des autres sociétés Internet. Cela nous a permis d'être agiles.

Lorsque l’on crée quelque chose de nouveau, tout est un risque, y compris le fait de rester dans une voie que vous avez créée, mais qui n’a peut-être pas été testée ou remise en question depuis un certain temps. Il est important de penser à l'avenir. Penser plus grand. Agir sans hésitation inutile.

Réimprimé avec la permission de « Traverser le désert : le pouvoir d'embrasser les voyages difficiles de la vie » par Payam Zamani (BenBella Books, 2024).


Inscrivez-vous à The Start : une newsletter conçue pour les entrepreneurs